Es beginnt selten mit einem großen Knall. Meist beginnt es schleichend.
Mit einem Satz, den man sich selber immer wieder sagt:

„Eigentlich mag ich meinen Job.“

Und es endet irgendwo zwischen Augenrollen, Schlafstörungen und dem diffusen Gefühl, jeden Montag ein weiteres Stück Selbstachtung zu verlieren.

Nahezu jede Anfrage, die ich von potenziellen Coachees erhalte, beginnt sinngemäß mit dieser Aussage:

„Eigentlich mag ich meinen Job.“

Diese Aussage wird weniger getroffen, weil Menschen keine Lust mehr auf Arbeit hätten. Sie fällt, weil ihnen die Energie für ihr Arbeitsumfeld ausgegangen ist; insbesondere für die dort praktizierte Art von Mitarbeiterführung. Oder genauer gesagt: für das, was dort inflationär so genannt wird.

Bereits in unseren Erstgesprächen taucht das Thema Mitarbeiterführung zwangsläufig auf. Nicht als Randnotiz, sondern als Hauptursache der beruflichen Unzufriedenheit.

Die Beschreibungen sind erstaunlich nüchtern, erschreckend: mangelhaft, ungenügend oder schlicht nicht vorhanden. Entscheidungen ohne Begründung. Ziele ohne Richtung. Kritik ohne Verantwortung. Lob als Gerücht.

Viele meiner Coachees haben innerlich gekündigt, lange bevor sie es offiziell tun. Sie funktionieren noch. Sie liefern noch. Aber sie haben aufgehört, sich einzubringen. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Selbstschutz.

Auffällig ist: Die wenigsten sprechen dabei von „schlechten Menschen“ in Führungspositionen. Sie sprechen aber von z. T. überforderten Führungskräften. Von Vorgesetzten, die fachlich vielleicht stark sind, aber menschlich orientierungslos. Und genau hier liegt ein Kernproblem, über das ungern gesprochen wird:

Die meisten Führungskräfte haben es nie gelernt, Menschen zu führen.

Sie wurden befördert, weil sie fachlich hervorragend waren, verfügbar, loyal oder schlicht lange genug im Unternehmen geblieben sind. Führungskompetenz war selten Voraussetzung, eher Hoffnung.

Learning by doing, heißt es dann.

Entwickelt sich meistens zu: learning by damage.

Unsicherheit im Umgang mit Mitarbeitenden ist dabei ein ständiger Begleiter. Und diese Unsicherheit ist schwer auszuhalten, weil oder wenn geglaubt wird, im Arbeitsalltag jederzeit souverän wirken zu müssen. Also wird sie kaschiert. Mit Autorität, manchmal mit Arroganz:

„Seien Sie froh und dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ (O-Ton eines Geschäftsführers!)

Oder: „Das ist jetzt einfach so entschieden worden.“

Oder: „Dafür fehlt uns gerade die Zeit.“

Zeit fehlt? Wofür eigentlich? Für Gespräche. Für Erklärungen. Für Verantwortung.

Führung wird so zur Verwaltung von Macht, nicht zur Gestaltung von Zusammenarbeit. Kontrolle ersetzt Vertrauen, Präsenz ersetzt Haltung, Feedback wird zur Einbahnstraße. Nach unten, versteht sich.

Dabei sind die Erwartungen der meisten meiner Coachees bemerkenswert gering:

Sie erwarten keine Basisdemokratie und keine Wohlfühloase. Sie erwarten, ernst genommen zu werden. Verlässlichkeit. Aufrichtigkeit. Eine Führungskraft, die weiß, warum sie entscheidet und den Mut hat, das auch mal auszusprechen.

Stattdessen erleben sie Führungskräfte, die Konflikte meiden, aber Konsequenzen lieben. Die Fehler delegieren und Erfolge einsammeln. Die von Eigenverantwortung sprechen und Kontrolle meinen. Und die sich wundern, dass Motivation nicht auf Zuruf entsteht.

In solchen Strukturen ist eine Kündigung selten der erste Schritt. Sie ist der letzte. Davor liegen Monate, manchmal Jahre des inneren Rückzugs. Menschen, die einmal engagiert waren, ziehen sich zurück. Nicht, weil sie nichts mehr können, sondern weil sie gelernt haben, dass Engagement unerwünscht ist, sobald es Fragen aufwirft.

Und dann wird sich gewundert. Über Fluktuation. Über Krankmeldungen. Über den berühmten „Markt“, der plötzlich so gnadenlos leer geworden ist.

Die praktizierte Mitarbeiterführung wird dabei selten als Ursache betrachtet, eher als Naturgegebenheit. Dabei ist sie eine Entscheidung. Jeden Tag.

Was mich als Jobcoach dabei regelmäßig irritiert:

Wie selten Führungskräfte selbst zum Thema werden. Weiterbildung? Ja, fachlich. Prozesse? Natürlich. Tools? Unbedingt. Aber Mitarbeiterführung, Menschen, Beziehungen? Das gilt schnell als weich, als unmessbar, als Nebensache. Dabei ist es genau das, was über Gewinnen, Bleiben oder Gehen von Fachkräften entscheidet.

Führung bedeutet nicht, alles zu wissen. Führung bedeutet auch nicht, immer recht zu haben. Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – für Entscheidungen, für Kommunikation, für Auswirkungen. Und vor allem: für Menschen.

Solange Führungskräfte glauben, ihre Rolle bestehe darin, Unsicherheit zu überspielen statt auszuhalten, wird sich wenig ändern. Solange Autorität wichtiger ist als Haltung, bleibt Vertrauen ein Fremdwort. Und solange Führung vorausgesetzt wird, statt sie zu lernen, wird man weiter darüber klagen, dass „die Mitarbeiter einfach nicht mehr wollen“.

Die Frage ist also nicht, warum Menschen ein Unternehmen verlassen. Die Frage ist, warum sie bleiben sollten.

Solange diese Frage nicht gestellt wird, wird weiter nach Fachkräften gesucht.
Und dabei übersehen, dass viele längst da waren.
Sie wurden nur nie geführt.